Бирмингемский проект
Словарь «Социальные теории организации»
Бирмингемский проект — см. Астонская группа.•
Астонская группа
Словарь «Социальные теории организации»
Астонская группа — известная в организационно-управленческой науке группа британских исследователей, объединенных как идеологически, так и в начальный период организационно. Она состояла из психологов, социологов, политологов, экономистов и...
...
Когда Астонская группа (Пью и др., 1969) попыталась применить сложный «инженерный» подход, технологические переменные были очищены и факторы, определяющие требования к контролю и координации, неявно присутствовавшие в более ранних исследованиях, выпали из поля зрения и поэтому взаимосвязь между структурой и технологией не была обнаружена».
Может показаться, что в этом утверждении, вырванном из контекста, недооцениваются цитированные работы, если не считать замечания о том, то они использовались самим Томпсоном. В других местах статьи это впечатление сглаживается.
Необходимость соответствия организационной структуры потребностям в координации и контроле как условия достижения целей подчеркивалась также авторами классической школы. Однако теперь очевидно, что формализованная (механистическая) структура не всегда является наилучшим путем достижения этого соответствия. Но мы должны помнить, что реагируют именно люди, а не организации, люди изменяют организационные структуры в ответ на требования усилить контроль и координацию, и именно готовность людей реагировать является тем фактором, который еще предстоит учесть. Нельзя так просто отмахнуться от результатов, полученных бихевиоралистами. Жаль, если, изобретая заново колесо, мы забыли, как его лучше поворачивать. (http://www.management.com.ua/bp/bp023-13.html)
6 комментариев:
ПУТИ УСТРАНЕНИЯ ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ЗАДАЧ
Джей Гэлбрейт составил перечень способов уменьшения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. За основу он принял точку зрения Саймона, согласно которой, чем выше неопределенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток информации между лицами, принимающими решения. Он утверждает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вынуждает ставить перед проектированием организационных форм следующие цели:
а) увеличение способности к предварительному планированию;
б) увеличение гибкости; это повышает приспособляемость, особенно необходимую при невозможности предварительно планировать;
в) снижение требуемого уровня производительности.
Джей Гэлбрейт начинает с той предпосылки, что применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Новые и необычные ситуации направляются вверх по управленческой иерархии на рассмотрение общего координатора. Большой объем новых и уникальных ситуаций перегружает каналы и координаторов (см. рис. 36). Возможным решением является децентрализация. Но она порождает проблему контроля за соответствием принимаемых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил. Но даже постановка целей может быть затруднена в условиях большой неопределенности, и высшее руководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях, предлагает Гэлбрейт, организация может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделениями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке. Для уменьшения взаимозависимости существуют следующие способы:
а) уменьшение дефицитности ресурсов. Это ведет к снижению уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов, тогда меньше исключительных случаев направляется «наверх». Так, если руководство увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудования на выполнение той же самой работы, снижается напряженность, а это уменьшает либо взаимозависимость между подразделениями, либо необходимость принимать сложные решения. К этому решению проблемы так или иначе приходят в том случае, если не применяются методы, рассматриваемые ниже;
б) создание относительно обособленных подразделений. Это означает такое изменение структуры полномочий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою очередь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов.
Для приспособления к информационной перегрузке формируются следующие стратегии.
1. Развитие вертикальных информационных систем. Повышение пропускной способности каналов коммуникации или улучшение применяемых способов принятия решений с помощью новой информационной технологии и ЭВМ.
2. Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо обращения вверх по инстанциям руководства за решением наиболее компетентные и заинтересованные лица собираются и совместно принимают решение. Гэлбрейт заявляет, что соответствующие горизонтальные коммуникационные каналы необходимо установить официально, так как необходимые неформальные связи могут и не возникнуть. Для этого он предлагает следующие коммуникационные механизмы:
а) непосредственный контакт между менеджерами;
б) использование посредников;
в) создание временных целевых групп;
г) формирование межфункциональных бригад;
д) назначение координаторов;
е) назначение координаторов с управленческими полномочиями;
ж) использование матричной структуры.
Гэлбрейт утверждает, что в условиях неопределенности множественность отношений подчинения (наличие двух руководителей или двойная подотчетность) — явление распространенное, и нет свидетельств того, что это ведет к снижению эффективности. Он заявляет, что многое зависит от ситуации. Когда нужно действовать быстро, «необходимо четкое единство руководства». В иной ситуации основной задачей является принятие наилучшего решения, и «здесь не столь важно, кто его принимает и как быстро». В этих условиях множественность отношений подчинения может оказаться эффективной при условии, что конфликты разрешаются конструктивно.
http://www.management.com.ua/bp/bp023-13.html
Игра в классиков
Рецензия на книгу: Классики менеджмента. Бизнес-класс
Опубликовано: газета "Ведомости"
В прошлый раз мне довелось писать рецензию на самую толстую книгу по экономике уходящего года. Теперь пришла очередь самой толстой книги по менеджменту. На эту роль претендует недавно выпущенный 1160-страничный фолиант под названием "Классики менеджмента" и подзаголовком "Энциклопедия", написанный коллективом из сотни авторов четырех континентов. Слово "Энциклопедия" подразумевает в данном случае не просто упорядочивание статей по алфавиту, но и то, что данная книга является сиквелом вышедшей 30 лет шеститомной "Международной энциклопедии бизнеса и менеджмента". В данном случае все "классики" уместились в одном, правда, очень увесистом, томе, и составили довольно пеструю компанию размером примерно в полтораста человек, не считая и двух "коллективных классиков". К последним относится Астонская группа (10 человек, промышлявших в 1960е годы в Астонском университете Бирмингема) и семья (в хорошем смысле этого слова) Тойода численностью чуть более дюжины "классиков менеджмента", все из которых в разное время возглавляли компанию Toyota и её многочисленные подразделения.
Про каждого из героев предлагается развернутая биография и подробное комментированное, а временами - иллюстрированное изложение его работ и вероучений. Но сам предлагаемый список "классиков" первоначально вызывает некоторое недоумение - кажется, что в нем много инородных примесей. Так, наряду с бесспорными "гуру", вдруг встречаешь чистых экономистов, вроде бы никакого отношения к менеджменту не имеющих - Адама Смита, Джона Милля, Альфреда Маршалла, Джона Кейнса, Пола Самуэльсона, Фридриха Хайека, Милтона Фридмена и других. Или людей, бесспорно, достойных, но не имеющих вроде бы никакого отношения не только к менеджменту, но и вообще к экономике - в книге уживаются философ-постмодернист Мишель Фуко, социолог Макс Вебер, "медиа-мыслитель" Маршалл Маклюэн, создатель общей теории систем Людвиг фон Берталанфи, отец кибернетики Норберт Винер и футуролог Элвин Тоффлер. Трудно заподозрить классика менеджмента и в военно-морском историке Сириле Паркинсоне, более известного своими публицистическими сатирическими работами, автора популярного "закона Паркинсона", который почему-то часто (в том числе и Борис Немцов в публичных выступлениях, и редакторы "Ведомостей" в редакционных статьях) путают с не имеющим к нему никакого отношения "принципом Питера". К бесспорным классикам относятся полулегендарный китайский военачальник Сунь-Цзы и вполне реальный итальянский математик эпохи Возрождения Лука Пачоли, создатель системы двойной записи в бухгалтерском учете. Но мало кто из историков менеджмента забирался в поисках классиков так далеко. Однако следует учитывать, что авторы понимают термин "менеджмент" в самом широком смысле, и к его классикам отнесли тех мыслителей и практиков, которые расширили или даже перевернули наше представление о роли и месте предпринимательства в жизни, о внешних факторах, влияющих на развитие бизнеса, о людях, принимающих решения, о методах управления большими системами, о практике достижения успеха.
Несмотря на то, что внушительный внешний вид отпугивает читателей, привыкших к покет-букам, но легкий стиль и умопомрачительное количество возможных вариантов прочтения книги (учитывая, что статьи можно читать в любом порядке, получается факториал 135, то есть очень много - ни один калькулятор не берет такое число), должны привлечь не только теоретиков и преподавателей менеджмента, но и капитанов бизнеса, стремящихся учиться не только на своих ошибках.
Вообще стоит отметить деятельность издательства "Питер" в области исторического просвещения русскоязычных менеджеров. В качестве дополнения к "Классикам" можно порекомендовать вышедшие в этом году в том же издательстве "Теорию менеджмента" Джона Шелдрейка, где работы некоторых основных из "классиков" описаны более подробно, и совсем свежее издание "Гуру менеджмента" Анджея Хажински, в котором подробнейшим образом рассматривается, как вдруг эти простые менеджеры или консультанты стали "классиками", "основателями" и "гуру".
Алексей Саватюгин
генеральный директор Индексного агентства РТС-Интерфакс
Газета "Ведомости", 26 декабря 2001 г.
ЗАЙМЫ ГОСКОМПАНИЙ ВЫВЕРНУТ НАИЗНАНКУ
Минфин приступил к разработке мер по ограничению заимствований госкомпаний на внешних рынках. Как сообщил вчера директор департамента финансовой политики Минфина Алексей Саватюгин, в первом квартале 2006 года Минфин внесет в правительство пакет документов по созданию "единой системы заимствований госкомпаний" для госпредприятий и госбанков. Впрочем, большинство экспертов "Бизнеса" не видят в этих действиях никакого смысла. Минфин приступил к разработке мер по ограничению заимствований госкомпаний на внешних рынках. Как сообщил вчера директор департамента финансовой политики Минфина Алексей Саватюгин, в первом квартале 2006 года Минфин внесет в правительство пакет документов по созданию "единой системы заимствований госкомпаний" для госпредприятий и госбанков. Впрочем, большинство экспертов "Бизнеса" не видят в этих действиях никакого смысла.
Внешний долг российских компаний за пять лет вырос в 35 раз- с $570 млн в 2000 году до $20 млрд в 2005 году, заявил вчера Алексей Саватюгин. По его мнению, государство должно нести ответственность "за деятельность своих "дочек"", и поэтому следует ограничить размер внешних заимствований госкомпаний. Правда, о полном запрете на привлечение кредитов с Запада речи не идет, уточнил чиновник. "Мы не будем запрещать внешние займы, но мы будем ограничивать их, стараться заменить внешний заем на внутренний",- объяснил Саватюгин.
Для этого Минфин собирается разработать "единую систему заимствований" для госкомпаний и госбанков. Правда, какие механизмы регулирования внешних заимствований будет включать эта система, Алексей Саватюгин не уточнил.
По мнению экспертов "Бизнеса", введение ограничений для госкомпаний на привлечение иностранных средств может негативно повлиять на всю российскую экономику. "Для активизации экономического роста следует, наоборот, дать компаниям выбор, где им лучше занимать деньги - на внешнем или внутреннем рынке,- считает старший экономист ОФГ "Инвест" Ярослав Лисоволик.- Если ограничить заимствования, крупные компании не смогут привлечь достаточное количество денег для модернизации своего производства, что, естественно, негативно отразится на их развитии". Кроме того, заимствования на внутреннем рынке стоят гораздо дороже, чем на внешнем, добавляет старший экономист ФК "Уралсиб" Владимир Тихомиров. Поэтому сейчас не следует вводить какие-то ограничения на внешние займы, подводит итог Лисоволик.
Напомним, что введение ограничений на внешние заимствования для госкомпаний - это одна из мер разработанного Минфином, Минэкономразвития и Центробанком антиинфляционного пакета. "Но не думаю, что это такая уж действенная мера,- говорит Лисоволик.- Было бы лучше, если бы государство проводило более разумную финансовую политику".
Впрочем, Владимир Тихомиров считает иначе: "Конечно, привлечение средств из-за рубежа создает дополнительное инфляционное давление на экономику: компании берут деньги на Западе, обменивают их на рубли в России,- пояснил он,- поэтому предложение Минфина можно считать одним из способов уменьшения уровня инфляции".
Правда, у председателя совета Московской международной валютной ассоциации Андрея Черепанова иное мнение.
"Я бы на месте Минфина вообще запретил все внешние заимствования, но не потому, что это поможет в борьбе с инфляцией. Мне кажется, что таким образом обуздать инфляцию не получится, она должна "подавляться" исключительно с помощью роста экономики,- говорит Черепанов.- Дело в том, что за долги госкомпаний в конечном счете отвечает бюджет". Получается, что любой чиновник, работающий в госкомпании, может повесить на бюджет страны огромные долги. "Это надо в конце концов прекратить",- считает Черепанов.
/Бизнес, 12.12.2005/
http://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_20644_aId_364709.html
Кардеры, продаем банковские карты дампы кредитных карт, дампы карт,дамп с пин кардинг, кардинг взлом кредитных карт, кардер, продам дампы карт. Продаем кредитные карты, банковские карточки Mastercard, кредитки с пин кодом Visa с балансами 800$-5000$, доставка в любой город, гарантия надежности, ищем постоянных партнеров, пишите нам на емайл kredstore@gmail.com
Может обсудим на форуме ?
Is it possible to contact administration?
Thank you
Отправить комментарий